今天给大家讲这个课题，基于巴菲特的启发以及我做咨询项目时的亲身体会这两个原因。

我最近看巴菲特的书看得比较多，巴菲特在他的书里提到了一个“伟大的公司”。其实巴菲特他股票做得好，首先是因为他是一个企业家，他选择的所有的公司都是伟大的公司，比方说可口可乐、吉列、运通。

今年年初的时候，我做了一个咨询项目，咨询项目公司在东北。做过投资的同学都听过这么一句话：投资不过山海关。

这句话是有道理的。为什么？东北的经济不是特别好。为什么经济不是特别好？东北的人大多都是净流出，很少有外地人到东北去上班。外流了以后又导致东北缺人，经济就更差，它是一个恶性循环。

主要原因出在哪？咱先不说政府，也不说文化问题。我觉得是东北的企业家很少像南方的企业家那样去思考。

南方的企业是怎么思考的？我选择一个行业，选择一个企业，我把这件事儿做好，然后挣钱，给社会带来福祉。不管我本意是自己挣钱也好，还是干嘛也好，最后企业是越做越好。

东北的企业大多是怎么想的？我找一个大款，我跟他，我傍着他，他能帮我去做好，比方说我去找仪器，我去找谁。这是大多数东北企业的企业家的想法。所以，很少有企业想通过自己的能力去把企业做好。

而这一次我去东北，这家企业让我彻底颠覆了对东北的看法。

这家企业尽管规模不大，但我也把它列入伟大的公司之一，并且是我做咨询项目以来见过的最好的公司，没有比这家公司再好的了。好在哪里？

这家公司是制造企业。制造企业大家也知道，去年业绩其实不是很好。但是这家企业2019年的业绩：销售额、利润同比增长大概40%，销售利润率达到20%，就纯利能达到20%。

公司的规模不大，销售收入大概只有一个亿。小企业（我们做咨询项目，销售规模在一个亿左右的都算小企业）它能做得这么好相当了不得。而且今年，他们订单排期现在已经排到了2020年10月。新业务不敢接了，忙不过来。

这也引起我的思考：为什么这家公司这么好？春节前我跟助理一起在这家公司做了整整一个礼拜的调研，就干两件事：第一，做问卷；第二，访谈里面的员工。我总结了一下，大概有五个方面的原因。

这家公司的文化特别好。说到文化，首先我们要澄清一个概念：文化没有好坏之分，甚至没有对错之分，只要是员工认同就可以了。

这家公司的员工对企业的文化认同到什么程度呢？

公司一周上6天班，早上8点上班，下午5点下班。但是，很少有员工5点下班，绝大多数8点上班，一天工作12个小时。所有的员工去年一年没有一个不加班的，这些都是员工自愿的。

而且这家公司之前在东北某城市的南城，后来公司搬到了北城，有20%的员工跟着公司到北城去买房了，这很了不得。在访谈中，有两个员工亲自跟我说：“我们把公司当成自己的家”，“公司就是我的孩子”。

这家公司还有一个地方做的好，重视社会责任。讲孝顺，年底的时候，公司会给每个员工的父母打一笔款，直接打到父母账上。老板从来不偷税漏税。

第二个，我觉得公司治理做得特别好。大股东是董事长，他已经出国了，现在完全是信任当地的经理人，经理人在负责这家企业。由于时间关系，公司治理我们不展开了。

第三个，我们今天要讲的公司战略。这家公司的战略特别清晰。之前这家公司的业务也比较多样化，多样化的企业就有一个问题：公司就这么多人，这么多钱，这么多资源，怎么可能把各项都做好？

最后员工都不满意，客户不满意。后来就收缩，只集中到一个业务上，慢慢的就做到全国的龙头。他的一个客户去年跟他们说：“你们是伟大的公司。为什么？因为你们解决了我们行业内几十年都做不了的事情。”

这家公司收缩战略聚焦以后，现在特重视研发。说到研发，不知道今天听课的有多少企业老板、HR、高管？你们看看自己的企业，是不是重视研发？

我见过许多老板都说研发很重要，但是很少有企业有研发部门。即使有研发部门，也是为了去要高新技术指标弄的。

而这家公司有一个研发团队，不干别的，就做技术和产品的研发，很了不得。因为研发更多的其实是投入，以后能不能见钱，不知道。研发，有些是创新，有些也不一定是创新。关键是研发不一定能见效，是吧？这是这家公司战略好的地方。

再说第四个，公司对员工好。员工看什么，主要就是看钱。所以，员工收入在当地算高的，并且这家公司给员工全额上保险。

制造企业给员工全额上保险，我也很少见，尤其是私企。还有各种各样的福利，分红。这就是员工为什么能跟着公司跑的原因，公司搬到哪，员工的房子就买到哪儿。

公司知道自己的能力，知道自己的不足。然后，就知道哪些应该扔掉，哪些是我的特长就专门做这个。公司想明白应该做什么，不应该做什么很关键。

今天的重点是定战略。我只是用这个案例告诉大家，如果您自己把战略想清楚了，您就知道该做什么，不该做什么。

很简单，就是让企业与众不同，和别的企业不一样，有区别于竞争对手的竞争优势。巴菲特把它叫做护城河，它意味着我们在面对外部竞争的时候，不是人家干什么我们就干什么，我们一定是要跟竞争对手不一样的。

战略定位的作用是什么？战略定位可以宽也可以窄。如果我们是目标客户宽泛的企业，那么对客户来说有可能服务过度（许多功能客户不需要，这时候我们的定价有可能过高），还有可能是服务不足。

总之，要么忽视了某一客户群的特殊需求，要么我们就只能部分满足。说句俗话，您公司再大也不可能满足所有客户的所有需求，甚至于不能满足一部分客户的所有需求。

所以，战略就是取舍。尤其是对中小企业来说，战略就是舍。

定位的目的和结果，是实现我们在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客的首选。如果您的产品是行业内顾客的首选，你就有了优势。

有了优势以后，我们就能产生溢价。举个例子，你要买碳酸饮料，您会选择什么？绝大多数同学会说我买可乐。就两家可选，一个叫可口可乐，一个叫百事可乐。就这两家，没有第三家，这就是溢价，利润高挣得多。

您做好了还能产生一些其他的光环或者从众效应，将定位之外的其他顾客吸引过来。

我在做资金项目的时候，经常有同学问我：

销售想做业绩，研发生产说我做不出来，这是一个矛盾，这个矛盾怎么解决？根上就是战略的问题，从战略上想明白，我们能做什么，不能做什么？

这个产品是我能做的，我们销售就应该大力去推广。如果这个产品不是我们能做的，就别销售了。我们只销售自己能生产的。

怎么去选战略？战略大师迈克尔·波特说的，竞争战略有三种。

① 差异化战略

这个我们刚才说了，跟其他企业不一样。比如我俩都生产手机，但我俩的产品不一样，这就叫差异化。或者说，同样是这个产品，我只这一点做得特别好。有差异化战略，我们就有溢价的权利。

② 低成本战略

我没法做到差异化怎么办？我可以比它便宜。这就是低成本战略，是现在许多企业，尤其中小企业、制造企业都在学习强调的，但是大多数企业没做好。

③ 集中战略

既做不了差异化，又做不了低成本怎么办？集中战略，或者叫集中化。我们就在某一个区域，比方说我就在长春做这个产品，就在辽宁做这个产品。这叫集中化，可以集中在一个区域，也可以集中在某一类客户里头。

这样就引出了我们的价值来源，主要有两部分。

第一，来自于客户。客户不同，价值是不一样的。您定位的高端客户和低端客户是不一样的，国内客户和国外客户也是不一样的。

第二，来源于企业。企业做法不一样，它的价值也是不一样的。

所以其实定位也是两方面，第一客户价值定位，第二企业价值定位。而企业价值定位取决于客户价值的定位，客户价值如果没有定位，企业是做不好的。

这是卡普兰战略地图里最经典的模板，我给他摘出来了。如果您能把这个模板学会了，基本上整个公司从上到下，您都能想得特别清楚。

① 财务层面

我们要提高股东的价值，要为股东挣钱。好的管理层一定要为股东挣钱。怎么样为股东挣钱呢？

第一，收入增长战略，不断增加销售收入；

第二，生产力战略，不断提升效率，降低成本。

这是两个方向，而大多数老板想的是这俩我都要做。同一时间我们最好只做一点，这两个最好是分开。

三点：开发新产品；开发新市场；提高客户价值，让客户多花钱，多买我们的产品。

比如牙膏行业。现在文明人基本上都刷牙了，这个市场很难增长了，总不能一下子买一箱在家里存着。看看这个行业是怎么做的：

第一，改善成本结构。现在人工越来越贵，许多制造企业已经从国内转到国外了。人工成本高了，就转到成本低的地方。用智能化、机械化来替代人工，这也是一个大方向。

第二，提高资产利用率。让我们的效率越来越高，让闲置的东西越来越少，。

这是财务层面的两个方向，给大家讲完了，接下来我们重点讲客户层面。

② 客户层面

我们今天讲的就是基于客户细分的企业竞争战略，所以您一定要想明白，您的客户是怎么想的。

就是产品要做到极致。一个企业要想成功，我们总结了一下，大概七个方面要做好。价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌。

很多老板都知道这七个重要，哪个也不能扔。但是，记住公司的时间，精力、钱、人都是有限的。所以，必须要有取舍。怎么取舍？一部分做到极致，一部分做到及格。

格力的广告语“好空调格力造”，这就是强调产品领先。如果你们公司要定位在产品领先，七点里哪些要做到极致？

第一个质量一定要好，对吧？我们买华为，因为它质量好。我们买格力，也因为它质量好。除了质量还有哪个？功能。你看格力的空调它就是静音，智能，这就是好的！

服务需不需要做到极致？想想格力的服务好不好？格力说，我们根本不需要服务，我们的产品好，你基本上不怎么换。所以记住，服务不用。还有哪个事要做到极致？品牌。

质量、功能和品牌要做到极致，这是产品领先，剩下的我们做到及格就可以了。

哪家公司是客户至上？海底捞。我第一次去吃海底捞的时候，是我同事带我去的。我问：“为什么吃海底捞？”

他说：“海底捞的服务做得很好，豆浆免费喝，免费染指甲，免费擦皮鞋。如果带了孩子，还有人免费给你看孩子，给你表演。洗手间的服务也特好，你出来洗完手还有人专门给你递纸。”

他说了半天，就没说海底捞的火锅好吃。对吧？海底捞的张勇也说：“我发现客户过来吃饭，更多吃的是服务，所以我们要把服务做好。”

好了，如果你们选择了客户至上，服务、关系、品牌要做到极致，其他的及格就好了。

还有一点优异运营，效率高，成本低。制造企业里有一个格兰仕微波炉，老板曾经是这么说的：“谁要想做微波炉，我就一棒子打死。”还有富士康，这些都是优异运营。

如果是优异运营，哪些要做到极致？价格、时间、品牌，其他的及格就好了。

所以，对客户选择不同的定位，企业的做法是不一样的。当然你会发现，不管你选哪个，品牌都在里头。

③ 运营层面

如果选择产品领先，运营层面就要不断的研发新产品。我们的资源一定是向产品研发去倾斜。您不能说我们产品领先，然后策略是仿制他人，这是错的。

如果选择客户至上，在运营层面服务要做到最好。

如果选择优异运营，我们的运营效率就是最棒的，价值链供应链就最完善。

下面具体举个例子，大家看看怎么样根据客户来定位。

一家石油公司，主营是高档汽油，他们的财务目标是要提升资本回报率到12%。资本回报率能做到12%，是相当了不得的。回去算算你们自己公司的，连续5年10年的资本回报率如果能做到15%，你们就是伟大的公司，不要整天想着去翻一倍。

这家公司是收入增长战略和生产力战略两个方向同时做。

① 收入增长战略

从这个方向又分解了汽油类产品和非汽油类产品两类。汽油类产品的策略是提升基本汽油产品的销量，借助高端超市提升客户的盈利能力。

所以考两个指标：销售量跟行业的比较，高端产品的销售量占比。主打高端产品，不能最后发现高端产品占销售额的1%，是吧？非汽油类产品的收入，考量点是非汽油类产品的收入和利润。

② 生产力战略

要成为行业内成本管理领先者，考成本。最大化的利用现有资产，考现金流。

做客户定位的时候，一定先做客户细分，看每类客户的特征是什么。

① 客户细分

他们通过分析，把客户分成了五大类。第一类行路族，这些人用油比较多，占16%；第二类忠实族，大概占16%；快速一族占27%；家庭主妇占21%；还有一个价格敏感型的占20%。

再强调一点，您公司再大，再有钱，也甭想做所有客户的生意，这五类客户的诉求是不一样的。

行路族的的特征是较高收入水平，习惯使用信用卡购买高档汽油，经常在便利店购买三明治和饮料，有时会在汽车点清洗汽车。

如果您的客户定位在这一类，您是不是要有三明治和饮料？要给他提供洗车服务？还得让他能刷卡？这是这类客户除了汽油之外要提供的服务。

中等至高收入水平的男性或女性，对于特定的加油站或品牌具有很强的忠诚度，所以如果您定位在这一类是不是要做品牌推广？他经常使用现金购买高档汽油，您是不是得收、找现金？

大多数处于25岁以下的男性和女性，长时间在路上行驶，依赖于便利店的食品。这一类您是不是得有便利店？

他们白天需要接送孩子，更多是在路边随意选一家加油站。如果您的客户定位是在第四类，您应该干嘛？多建加油站。在哪建？学校附近。如果您选择这类客户，策略是做品牌建设，没用。

价格敏感型对任何品牌或加油站都没有忠诚度可言，基本不会购买高档汽油，如果定位在这一类很简单，便宜。

接下来思考一个小问题：如果您是这家企业的高管，您会选择哪类做我们的客户？

前两类肯定是，后两类肯定不是。第三类是不是？他占了27%，所以第三类这家企业也给选进来了。好，前三类如果用一个词来总结他们，有钱人，对不对？

有钱人的特点是什么？好多人说，有钱人要追求服务、追求品质等等。其实有钱人的第一个特点是有钱，有钱缺时间。所以如果我们为有钱人服务，就要让他花钱买时间。

如果为穷人服务，省钱。第二点更关键，让他花时间省钱。拼多多就把这个定义、策略做好了，它就活了。你必须得找同事朋友一起来团对不对，这就花你的时间。

在客户层面我们最后选了前三类。接下来我们看看，怎么样让他花钱买时间。

② 考核指标

花钱，提供快速和友好的服务，最后我们考核的指标就三个：

第一，前三类客户的市场份额；

第二，神秘客户的评分，你的服务速度、质量好不好，都在神秘客户评分里；

第三，提高经销商的利润率，帮助经销商。

客户层面想明白了，接下来就是运营层面怎么做。

① 建立经销商体系

我们要把经销商体系做好，考两个指标：

第一，新产品的投资回报率。你既然要做新产品，投资回报率要高。

第二，新产品的接受度。

② 提升客户价值

第一，要理解客户的需求，所以我们考目标客户的市场份额；第二，打造最佳的经销商团队，考经销商的服务质量，排名靠后的淘汰，换新的经销商。 

③ 优异运营

第一，提升硬件设备的使用效率，所以考产量差额、停机时间；

第二，加强库存管理，考库存量和断货率；

第三，及时按规格的送货，考订单处理的准确率；

第四，行业内成本控制领先者，考动态成本和竞争对手的比较。

④ 优秀企业公民

加强环保，健康、安全管理，所以考环境事故次数和安全事故次数。

这就是运营层面我们要做的。所以你看运营做什么、考什么，取决于客户定位，战略定位。

最后，学习成长层面。

① 营造良好的工作氛围

这主要靠组织协同和个人成长。考核两个指标：个人计分卡的达标率和员工的满意度。

② 能力

考战略性的技能覆盖率。当您的战略定了以后，您就知道哪些是我们的战略性技能。

③ 技术

流程改进。考核系统里程碑达成率。

最后总结一下，一个企业，可以通过战略地图的方式，从财务、客户、内部运营、学习成长的这四个维度去分解我们应该做的事情，也就是我们的战略目标。

当然，首先要定战略主题，根据战略主题定战略目标，再根据战略目标定衡量指标。

要想战略落地，支撑战略很重要，也就是钱，谁多发、谁少发？资源应该往研发，还是营销，生产倾斜？当战略想明白了，这些自然就想清楚了。

比如，客户层面，战略主题是为客户提供愉悦的消费体验，以及双赢的经销商的合作关系。

战略目标是两个，第一，为客户提供愉悦的消费体验，所以我们要持续为目标客户提供愉悦的消费企业。考两个指标目标客户的市场水平、神秘客户的评分。

第二，双赢的经销商合作关系，考经销商的利润增幅、经销商的满意度。

有一些企业经常说：“我们要让供货商满意，让他也挣钱。”这是伟大企业的想法，但是很多企业做错了。

一边说让我们的供应商挣钱，满意，但是又用各种方式去克扣供应商。战略和支撑战略不匹配，战略没法落地。一定记住，战略想好了，下面所有的做法都要支撑战略。